17:57
Unknown
Chuyện sa thải nhân viên
Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web tuyển dụng trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những nguyên nhân khiến người lao động nói lời chia tay với nhà tuyển dụng . Kết quả là cứ 3 nhân viên nghỉ việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, không thể thâm nhập vào văn hóa công ty. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ giai đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời gian phỏng vấn. Tuy nhiên, nhiều công ty lại cho rằng cần có một khoảng thời gian nhất định để thử thách rồi đưa ra câu trả lời cũng chưa muộn.
Tại sao nhân viên mới ra đi?
Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng viên than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà tuyển dụng hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương nhầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thật chỉ hé lộ khi quyết định đã được chấp nhận, ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty.
Tất nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Vì thế, đôi khi người ta phải nhờ đến sự trợ giúp của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chính xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tích tâm lý, thì phương pháp đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những nguyên nhân thực sự khiến ứng viên chọn công ty của họ chứ không phải bất cứ công ty nào khác.
Khả năng hòa nhập của nhân viên mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “lính mới” không vượt qua được giai đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình tìm kiếm , sàng lọc và tuyển dụng…
Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi nhân viên mới nhanh chóng ra đi, có công ty đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham gia phỏng vấn, có nơi yêu cầu ứng viên thử làm việc trong một vài ngày. Tuy nhiên, điều này ít xảy ra, vì các công ty đều e ngại ứng viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí mật kinh doanh của mình.
Giải pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, nghĩa là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong công ty, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan tâm chân thành đối với mọi người. Việc ứng viên có phù hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như chắc chắn là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các công ty cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền tảng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .
Còn nhân viên cũ bị sa thải vì lý do gì?
Có đến 95% xác suất các công ty không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp nhận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với công ty, từ nhân viên hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Nguyên nhân chủ yếu của đa số các quyết định sa thải là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển nhân sự do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.
Số giám đốc bị cho thôi việc vì lý do không trung thành với công ty có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị sa thải vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa công ty chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cao cấp nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị ảnh hưởng xấu.
Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân viên của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát nhân sự còn làm các công ty đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số công ty sa thải nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức lương thấp hơn.
Lại có những trường hợp sa thải gây ra không ít ngạc nhiên và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân viên nghỉ việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm túc với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều công ty khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công việc chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.
(Quantri.Vn)
Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)
Charismatic Leadership
Participative Leadership
Situational Leadership
Transactional Leadership
Transformational Leadership
Transformational Leadership
The Quiet Leader
Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:
Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman và các bạn.
Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.
Charismatic Leadership
Các giả định
Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.
Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Tập trung sự quan tâm
Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.
Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.
Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...
Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.
Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.
Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.
Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:
Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
Dám nhận rủi ro cá nhân;
Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.
Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.
Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).
Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).
Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.
Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Theo saga
Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web tuyển dụng trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những nguyên nhân khiến người lao động nói lời chia tay với nhà tuyển dụng . Kết quả là cứ 3 nhân viên nghỉ việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, không thể thâm nhập vào văn hóa công ty. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ giai đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời gian phỏng vấn. Tuy nhiên, nhiều công ty lại cho rằng cần có một khoảng thời gian nhất định để thử thách rồi đưa ra câu trả lời cũng chưa muộn.
Tại sao nhân viên mới ra đi?
Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng viên than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà tuyển dụng hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương nhầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thật chỉ hé lộ khi quyết định đã được chấp nhận, ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty.
Tất nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Vì thế, đôi khi người ta phải nhờ đến sự trợ giúp của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chính xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tích tâm lý, thì phương pháp đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những nguyên nhân thực sự khiến ứng viên chọn công ty của họ chứ không phải bất cứ công ty nào khác.
Khả năng hòa nhập của nhân viên mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “lính mới” không vượt qua được giai đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình tìm kiếm , sàng lọc và tuyển dụng…
Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi nhân viên mới nhanh chóng ra đi, có công ty đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham gia phỏng vấn, có nơi yêu cầu ứng viên thử làm việc trong một vài ngày. Tuy nhiên, điều này ít xảy ra, vì các công ty đều e ngại ứng viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí mật kinh doanh của mình.
Giải pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, nghĩa là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong công ty, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan tâm chân thành đối với mọi người. Việc ứng viên có phù hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như chắc chắn là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các công ty cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền tảng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .
Còn nhân viên cũ bị sa thải vì lý do gì?
Có đến 95% xác suất các công ty không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp nhận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với công ty, từ nhân viên hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Nguyên nhân chủ yếu của đa số các quyết định sa thải là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển nhân sự do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.
Số giám đốc bị cho thôi việc vì lý do không trung thành với công ty có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị sa thải vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa công ty chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cao cấp nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị ảnh hưởng xấu.
Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân viên của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát nhân sự còn làm các công ty đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số công ty sa thải nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức lương thấp hơn.
Lại có những trường hợp sa thải gây ra không ít ngạc nhiên và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân viên nghỉ việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm túc với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều công ty khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công việc chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.
(Quantri.Vn)
Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)
Charismatic Leadership
Participative Leadership
Situational Leadership
Transactional Leadership
Transformational Leadership
Transformational Leadership
The Quiet Leader
Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:
Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman và các bạn.
Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.
Charismatic Leadership
Các giả định
Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.
Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Tập trung sự quan tâm
Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.
Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.
Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...
Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.
Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.
Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.
Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:
Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
Dám nhận rủi ro cá nhân;
Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.
Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.
Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).
Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).
Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.
Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Theo saga
0 nhận xét :
Đăng nhận xét