Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.
CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).
Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:
Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hiện
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI
Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":
Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
Thời gian.
Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.
Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?
Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]
Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]
Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.
Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?
Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:
Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!
Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.
Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.
Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.
Sử dụng CSF & KPI như thế nào?
Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.
Các bước triển khai CSF & KPI.
Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục tiêu chiến lược
Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)
[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)
Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]
KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]
KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]
Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]
Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]
Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]
Điểm mạnh của CSF & KPI [1]
Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.
Các giới hạn của CSF & KPI [1]
Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện
Kienthucchung.Blogspot.Com
Gian nan quản lý nhân viên có vấn đề
Có lẽ một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.
Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tục đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tập trung vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của công ty…
Không ít lần, một cuộc nói chuyện thân mật và đơn giản với nhân viên sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và nhân viên.
Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân viên sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.
Sự lựa chọn thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Phương pháp này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc huấn luyện yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc phân công một nhân viên khác làm việc cùng với nhân viên này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho nhân viên những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả huấn luyện lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.
Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các cách thức đương đầu với chúng:
1. Làm việc thiếu hiệu quả
Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu tổ chức một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân viên không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc đào tạo và huấn luyện.
2. Không tương thích với công việc
Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được phân công hay các công việc thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự lựa chọn thích hợp nhất.
3. Tuỳ tiện trong công việc
Những sai sót và sự tuỳ tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy nói chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót điển hình và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn biểu lộ một thái độ thiện chí và tập trung vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho công ty. Chắc hẳn bạn không muốn mắng mỏ nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
4. Hành vi và thái độ phá quấy
Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân viên ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này cơ hội để bộc lộ hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ không thể thực thi công việc theo yêu cầu. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong công ty.
Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, thảo luận về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu thay đổi và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.
Khi quản lý một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì thế, vô cùng thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.
(Quantri.Vn)
18:11
Unknown
